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送心意

俞老師

職稱注冊(cè)會(huì)計(jì)師,中級(jí)會(huì)計(jì)師,初級(jí)會(huì)計(jì)師,稅務(wù)師

2019-05-09 21:22

管理費(fèi)用控制方法的要點(diǎn)有:  1、制定嚴(yán)格的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況選擇恰當(dāng)?shù)墓芾碣M(fèi)用預(yù)算控制制度,首先要分析每一種預(yù)算制度的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行取舍。費(fèi)用預(yù)算控制制度主要有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算和零基預(yù)算,針對(duì)案例中的實(shí)際情況可以選擇零基預(yù)算控制制度。  零基預(yù)算不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ),而是如同新創(chuàng)辦一個(gè)機(jī)構(gòu)一樣,一切以零為起點(diǎn),對(duì)每個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真分析、權(quán)衡,判定其開支的合理性和優(yōu)先順序,并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能,在預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排,從而提高資金的使用效益,節(jié)約費(fèi)用開支。其五個(gè)步驟是:  首先劃分基層預(yù)算單位;  其次由企業(yè)提出總體目標(biāo),然后各基層預(yù)算單位根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)和自身的責(zé)任目標(biāo)出發(fā),編制本單位為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的費(fèi)用預(yù)算方案,在方案中必須詳細(xì)說(shuō)明提出項(xiàng)目的目的、性質(zhì)、作用,以及需要開支的費(fèi)用數(shù)額;  再次基層預(yù)算單位按下達(dá)的“預(yù)算年度業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃”,確認(rèn)預(yù)算期內(nèi)需要進(jìn)行的業(yè)務(wù)項(xiàng)目及其費(fèi)用開支后,管理層對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目的所需費(fèi)用和所得收益進(jìn)行比較分析,權(quán)衡輕重,區(qū)分層次,劃出等級(jí),挑出先后;  接著根據(jù)預(yù)算項(xiàng)目的層次、等級(jí)和次序,按照預(yù)算期可動(dòng)用的資金及其來(lái)源,依據(jù)項(xiàng)目的輕重緩急次序,分配資金,落實(shí)預(yù)算;  資金分配方案確定后,就制定零基預(yù)算正式稿,經(jīng)批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。執(zhí)行中遇有偏離預(yù)算的地方要及時(shí)糾正,遇有特殊情況要及時(shí)修正,遇有預(yù)算本身問(wèn)題要找出原因,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)加以提高。  2、根據(jù)費(fèi)用預(yù)算,對(duì)相應(yīng)的管理費(fèi)用實(shí)行限額法,同時(shí)與員工的銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤,最大程度的降低費(fèi)用成本,控制定額費(fèi)用支出。限額報(bào)銷法是就業(yè)務(wù)經(jīng)辦單位或人員可能開支的費(fèi)用擬訂一個(gè)最高限額。這種方法最大的優(yōu)點(diǎn)是使業(yè)務(wù)主管能夠精確地預(yù)測(cè)其費(fèi)用,而且也可以防止業(yè)務(wù)經(jīng)辦單位或人員過(guò)度的浪費(fèi)。限額報(bào)銷法又分為逐項(xiàng)限制法和總額限制法兩種。逐項(xiàng)限制法是就業(yè)務(wù)經(jīng)辦單位或人員所可能開支的費(fèi)用,逐項(xiàng)制定一個(gè)最高限額。如規(guī)定業(yè)務(wù)經(jīng)辦單位或人員出差時(shí),住宿費(fèi)每晚不超過(guò)50元,每天生活補(bǔ)貼不超過(guò)20元等等??傤~限制法是規(guī)定在一定期間內(nèi)(如每日、每周或每月)業(yè)務(wù)經(jīng)辦單位或人員所報(bào)銷的費(fèi)用總額,不得超過(guò)某一限額。至于各項(xiàng)費(fèi)用的額度則不予以硬性規(guī)定,使得業(yè)務(wù)經(jīng)辦單位或人員有適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。例如規(guī)定業(yè)務(wù)經(jīng)辦單位或人員每周費(fèi)用不得超過(guò)2000元等等。

藍(lán)精靈 追問(wèn)

2019-05-09 22:17

一般就通過(guò)預(yù)算控制費(fèi)用,沒(méi)有其他什么方法了是吧

藍(lán)精靈 追問(wèn)

2019-05-09 22:30

預(yù)算數(shù)據(jù)一般由誰(shuí)提供

俞老師 解答

2019-05-10 05:53

預(yù)算是董事會(huì)下達(dá)指示,財(cái)務(wù)部主抓,各個(gè)部門配合的

藍(lán)精靈 追問(wèn)

2019-05-10 08:14

預(yù)算數(shù)據(jù)按什么做的

俞老師 解答

2019-05-10 08:16

 財(cái)務(wù)預(yù)算怎么做?財(cái)務(wù)預(yù)算很多人都說(shuō)不好做,因?yàn)檫@中間牽連了很多因素,比如公司老板、其他部門的支持和配合,自己很多時(shí)候又沒(méi)有決定權(quán)。其實(shí)數(shù)豆子告訴大家,財(cái)務(wù)預(yù)算并不難,今天就為大家分享財(cái)務(wù)預(yù)算怎么做。
  財(cái)務(wù)預(yù)算情況說(shuō)明書是對(duì)年度財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表的補(bǔ)充說(shuō)明,是評(píng)估財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表編制質(zhì)量的重要依據(jù),是年度財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表的重要組成部分。

  預(yù)算報(bào)表情況說(shuō)明書一般應(yīng)當(dāng)包括以下主要內(nèi)容:
  一、上年度財(cái)務(wù)預(yù)算工作情況總結(jié)
  (一)對(duì)上年度預(yù)算工作情況進(jìn)行總結(jié),回顧上年度預(yù)算工作中存在的問(wèn)題,結(jié)合各部門對(duì)上年度預(yù)算的反饋意見(jiàn),總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)及本年擬采取的相關(guān)整改措施及辦法。
  (二)對(duì)上年度預(yù)算調(diào)整情況進(jìn)行說(shuō)明,其中至少應(yīng)包括主要財(cái)務(wù)及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)調(diào)整情況、預(yù)算調(diào)整的原因等。
  (三)對(duì)上年度預(yù)算完成情況進(jìn)行簡(jiǎn)要總結(jié),并對(duì)重要財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)際完成數(shù)與調(diào)整后的預(yù)算數(shù)差異原因進(jìn)行說(shuō)明,其中至少應(yīng)包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、主營(yíng)業(yè)務(wù)成本、期間費(fèi)用、利潤(rùn)總額等。
  二、本年度預(yù)算工作組織情況
  預(yù)算工作組織情況主要包括企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理機(jī)構(gòu)主要成員構(gòu)成、內(nèi)部組織分工、年度預(yù)算工作具體組織過(guò)程,以及預(yù)算審核情況等。
  三、本年度預(yù)算編制基礎(chǔ)
  預(yù)算編制基礎(chǔ)主要包括:
  (一)企業(yè)編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算的基本編制依據(jù)、所采用的基本假設(shè)及其論證依據(jù)。
  (二)企業(yè)編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算所選用的會(huì)計(jì)制度與政策,例如,對(duì)于《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》允許以公允價(jià)值計(jì)量的資產(chǎn)或負(fù)債,需說(shuō)明是否考慮公允價(jià)值變動(dòng)影響。凡是考慮公允價(jià)值變動(dòng)影響的企業(yè),應(yīng)按資產(chǎn)及負(fù)債的類別逐項(xiàng)說(shuō)明影響的金額及原因。凡是不考慮公允價(jià)值變動(dòng)影響的,應(yīng)說(shuō)明理由。
  (三)年度財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表的合并范圍說(shuō)明,未納入及新納入年度財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表編制范圍的子企業(yè)名單、級(jí)次、原因以及對(duì)預(yù)算的影響等情況。
  四、預(yù)算年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況說(shuō)明
  企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況預(yù)測(cè)是財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的基礎(chǔ),各企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析宏觀及微觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì),詳細(xì)說(shuō)明各業(yè)務(wù)板塊的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況,以及對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策。至少應(yīng)包括以下內(nèi)容:
  (一)對(duì)預(yù)算年度行業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)分析,說(shuō)明對(duì)本企業(yè)所處市場(chǎng)環(huán)境的影響,如:國(guó)家金融利率和匯率政策、能源、原材料及主要產(chǎn)品價(jià)格、市場(chǎng)供求關(guān)系等。
  (二)根據(jù)行業(yè)發(fā)展形勢(shì),按業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行合理的市場(chǎng)形勢(shì)分析預(yù)測(cè),結(jié)合本企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃、所處行業(yè)地位及市場(chǎng)供求關(guān)系及價(jià)格變動(dòng)等情況,選取占企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)較大比重的幾個(gè)業(yè)務(wù)板塊生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)增減變動(dòng)情況和比率;企業(yè)擬采取的重大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)舉措對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的影響,如擬簽訂的重大合同、擬進(jìn)行的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)重組、擬整體上市、擬開展的新業(yè)務(wù)等。
  (三)說(shuō)明企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)擬安排的重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目的目的、總規(guī)模、資金來(lái)源與構(gòu)成、預(yù)期收益及預(yù)計(jì)實(shí)施年限等情況,其中對(duì)非主業(yè)投資占總投資的比重超過(guò)10%、自有資金占總投資的比重低于30%的固定資產(chǎn)投資予以詳細(xì)分項(xiàng)說(shuō)明。
  (四)說(shuō)明企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)擬安排的重大籌資項(xiàng)目的、長(zhǎng)、短期籌資規(guī)模以及結(jié)構(gòu)安排、相關(guān)籌資費(fèi)用等情況。
  (五)分項(xiàng)說(shuō)明企業(yè)預(yù)算年度擬計(jì)劃實(shí)施的重大長(zhǎng)期股權(quán)投資情況,包括:投資目的、預(yù)計(jì)投資規(guī)模、持股比例,以及預(yù)計(jì)收益等情況。
  (六)分項(xiàng)目說(shuō)明企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)擬安排的債券、股票、基金等金融工具投資目的、資金占用規(guī)模、資金來(lái)源和預(yù)計(jì)投資回報(bào)率等情況。
  五、預(yù)算年度主要財(cái)務(wù)指標(biāo)說(shuō)明
  財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)說(shuō)明主要根據(jù)企業(yè)年度業(yè)務(wù)預(yù)算,具體分析說(shuō)明主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo),對(duì)比分析年度間指標(biāo)變動(dòng)情況。至少應(yīng)包括:
  (一)預(yù)算年度營(yíng)業(yè)收入及成本發(fā)生情況,以及增減變動(dòng)金額和原因,其中:主營(yíng)業(yè)務(wù)收入及成本應(yīng)分業(yè)務(wù)板塊逐項(xiàng)說(shuō)明增減變動(dòng)情況及原因;其他業(yè)務(wù)收入及成本應(yīng)按項(xiàng)目逐項(xiàng)列示說(shuō)明增減變動(dòng)情況及原因。
  (二)預(yù)算年度期間費(fèi)用發(fā)生情況,具體包括:分項(xiàng)說(shuō)明銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)計(jì)發(fā)生金額,以及年度增減變動(dòng)情況。其中,占銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用比重較大,以及其增減變動(dòng)對(duì)期間費(fèi)用產(chǎn)生較大影響的明細(xì)費(fèi)用項(xiàng)目需單獨(dú)說(shuō)明。
  (三)預(yù)算年度企業(yè)職工薪酬情況,具體包括:
  1.職工薪酬規(guī)模以及與上年度增減變動(dòng)情況及原因分析;
  2.職工薪酬占營(yíng)業(yè)收入比重以及變動(dòng)情況;
  3.職工薪酬占成本費(fèi)用比重以及變動(dòng)情況;
  4.職工、全職職工人員的變化情況及原因。
  (四)預(yù)算年度預(yù)計(jì)可實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)、凈利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益率,以及與上年的增減變動(dòng)情況及原因。
  (五)預(yù)算年度企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債規(guī)模、結(jié)構(gòu),以及上年變動(dòng)情況及原因。
  (六)其他需要說(shuō)明的財(cái)務(wù)指標(biāo)。
  六、可能影響預(yù)算指標(biāo)的事項(xiàng)說(shuō)明
  可能影響預(yù)算指標(biāo)的事項(xiàng)說(shuō)明是企業(yè)對(duì)預(yù)算年度可能對(duì)現(xiàn)有預(yù)算產(chǎn)生重大不確定影響事項(xiàng)的說(shuō)明,如國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和政策的變化、國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化、企業(yè)決策中的重大不確定事項(xiàng)等。企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分說(shuō)明各種不確定性因素的原因,分析可能對(duì)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算的預(yù)計(jì)影響程度,以及年度預(yù)算調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)等。
  七、預(yù)算執(zhí)行的保障和監(jiān)督措施
  預(yù)算執(zhí)行的保障和監(jiān)督措施指企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中,確保預(yù)算執(zhí)行的有關(guān)制度保障和跟蹤、監(jiān)督、評(píng)價(jià)、考核等措施。

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管理費(fèi)用控制方法的要點(diǎn)有:  1、制定嚴(yán)格的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況選擇恰當(dāng)?shù)墓芾碣M(fèi)用預(yù)算控制制度,首先要分析每一種預(yù)算制度的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行取舍。費(fèi)用預(yù)算控制制度主要有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算和零基預(yù)算,針對(duì)案例中的實(shí)際情況可以選擇零基預(yù)算控制制度?! ×慊A(yù)算不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ),而是如同新創(chuàng)辦一個(gè)機(jī)構(gòu)一樣,一切以零為起點(diǎn),對(duì)每個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真分析、權(quán)衡,判定其開支的合理性和優(yōu)先順序,并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能,在預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排,從而提高資金的使用效益,節(jié)約費(fèi)用開支。其五個(gè)步驟是:  首先劃分基層預(yù)算單位;  其次由企業(yè)提出總體目標(biāo),然后各基層預(yù)算單位根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)和自身的責(zé)任目標(biāo)出發(fā),編制本單位為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的費(fèi)用預(yù)算方案,在方案中必須詳細(xì)說(shuō)明提出項(xiàng)目的目的、性質(zhì)、作用,以及需要開支的費(fèi)用數(shù)額;  再次基層預(yù)算單位按下達(dá)的“預(yù)算年度業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃”,確認(rèn)預(yù)算期內(nèi)需要進(jìn)行的業(yè)務(wù)項(xiàng)目及其費(fèi)用開支后,管理層對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目的所需費(fèi)用和所得收益進(jìn)行比較分析,權(quán)衡輕重,區(qū)分層次,劃出等級(jí),挑出先后;  接著根據(jù)預(yù)算項(xiàng)目的層次、等級(jí)和次序,按照預(yù)算期可動(dòng)用的資金及其來(lái)源,依據(jù)項(xiàng)目的輕重緩急次序,分配資金,落實(shí)預(yù)算;  資金分配方案確定后,就制定零基預(yù)算正式稿,經(jīng)批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。執(zhí)行中遇有偏離預(yù)算的地方要及時(shí)糾正,遇有特殊情況要及時(shí)修正,遇有預(yù)算本身問(wèn)題要找出原因,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)加以提高?! ?、根據(jù)費(fèi)用預(yù)算,對(duì)相應(yīng)的管理費(fèi)用實(shí)行限額法,同時(shí)與員工的銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤,最大程度的降低費(fèi)用成本,控制定額費(fèi)用支出。限額報(bào)銷法是就業(yè)務(wù)經(jīng)辦單位或人員可能開支的費(fèi)用擬訂一個(gè)最高限額。這種方法最大的優(yōu)點(diǎn)是使業(yè)務(wù)主管能夠精確地預(yù)測(cè)其費(fèi)用,而且也可以防止業(yè)務(wù)經(jīng)辦單位或人員過(guò)度的浪費(fèi)。限額報(bào)銷法又分為逐項(xiàng)限制法和總額限制法兩種。逐項(xiàng)限制法是就業(yè)務(wù)經(jīng)辦單位或人員所可能開支的費(fèi)用,逐項(xiàng)制定一個(gè)最高限額。如規(guī)定業(yè)務(wù)經(jīng)辦單位或人員出差時(shí),住宿費(fèi)每晚不超過(guò)50元,每天生活補(bǔ)貼不超過(guò)20元等等。總額限制法是規(guī)定在一定期間內(nèi)(如每日、每周或每月)業(yè)務(wù)經(jīng)辦單位或人員所報(bào)銷的費(fèi)用總額,不得超過(guò)某一限額。至于各項(xiàng)費(fèi)用的額度則不予以硬性規(guī)定,使得業(yè)務(wù)經(jīng)辦單位或人員有適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。例如規(guī)定業(yè)務(wù)經(jīng)辦單位或人員每周費(fèi)用不得超過(guò)2000元等等。
2019-05-09 21:22:57
你好,是需要對(duì)企業(yè)的? 制造費(fèi)用? 進(jìn)行控制??
2023-11-06 08:31:13
這個(gè)最好跟做菜收入配比比對(duì)即可
2018-04-05 14:47:22
第一、在酒店餐飲成本控制上要消除兩個(gè)誤區(qū),一是酒店餐飲成本越低越好。在酒店餐飲成本管理中,許多人往往存在一種誤解,認(rèn)為控制成本,就是減少成本支出的絕對(duì)額和降低成本率,其實(shí)這是對(duì)酒店餐飲控制的片面理解。為保證酒店(特別是高星級(jí)酒店)餐飲產(chǎn)品質(zhì)量和酒店服務(wù)質(zhì)量,餐飲成本要有一個(gè)合理的水平,不能為控制成本而降低產(chǎn)品質(zhì)量,損害消費(fèi)者利益,最終使酒店失去信譽(yù)和市場(chǎng)。二是認(rèn)為酒店餐飲是高檔消費(fèi)場(chǎng)所,高價(jià)格、高毛利體現(xiàn)了酒店的檔次,其實(shí)這也是一種誤解,酒店餐飲的高檔次,主要體現(xiàn)在她為客人提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和各種菜肴的質(zhì)量方面,而不是體現(xiàn)在價(jià)格方面。   第二、酒店餐飲成本率應(yīng)是一個(gè)變動(dòng)的概念,即根據(jù)餐飲形勢(shì)的發(fā)展變化隨時(shí)調(diào)整成本率,而不應(yīng)幾年甚至十幾年一貫制。據(jù)調(diào)查了解,目前酒店業(yè)餐飲收入下滑嚴(yán)重與各酒店幾年甚至十幾年成本保持一成不變有直接的關(guān)系。隨著非酒店餐飲業(yè)的蓬勃發(fā)展,競(jìng)爭(zhēng)的激烈,餐飲業(yè)利潤(rùn)正逐步進(jìn)入社會(huì)平均利潤(rùn)(或微利)時(shí)代,按高額利潤(rùn)(或暴利)時(shí)代確定的酒店成本率很有必要做一番調(diào)整。比較可行的辦法是:通過(guò)適當(dāng)調(diào)高成本率(或保持成本絕對(duì)額不變,降低銷售價(jià)格),使酒店餐飲成本率與非酒店餐飲成本率接近,通過(guò)發(fā)揮酒店餐飲自身的優(yōu)勢(shì)和優(yōu)質(zhì)、特色服務(wù),做大餐飲市場(chǎng),積極參于到與非酒店餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的行列,通過(guò)擴(kuò)大營(yíng)業(yè)收入,相對(duì)降低變動(dòng)成本支出總額來(lái)提高餐飲收益。   第三、采取切實(shí)可行的措施,降低原材料成本支出,酒店餐飲成本構(gòu)成主要是原材料的采購(gòu)價(jià)格和相關(guān)的采購(gòu)費(fèi)用。目前各酒店采購(gòu)餐飲原材料基本是由使用部門申請(qǐng),采購(gòu)部門負(fù)責(zé)采購(gòu),這種分工合作有其優(yōu)點(diǎn),但也存在一定的弊端,其突出表現(xiàn)是:使用部門往往強(qiáng)調(diào)材料質(zhì)量而忽視對(duì)價(jià)格的控制,致使成本率上升,為改變這種局面,首先要明確餐飲行政主管和各餐廳廚師長(zhǎng)是餐飲成本控制的責(zé)任人,要參與采購(gòu)原材料品種、數(shù)量、質(zhì)量和價(jià)格的確定工作;其次采購(gòu)部門要盡可能多的提供不同檔次的可供選擇的品種,可嘗試大宗采購(gòu)的招標(biāo)、集團(tuán)采購(gòu)等辦法,從采購(gòu)數(shù)量和穩(wěn)定供貨等方面,盡量壓低采購(gòu)價(jià)格;最后,成本控制經(jīng)理要監(jiān)督采購(gòu)價(jià)格的執(zhí)行情況,并對(duì)成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理,這樣才能為控制成本,增加餐飲收益提供一個(gè)可能的空間。   第四、作為餐飲產(chǎn)品的制造部門--廚房,要提高各種原材料的綜合利用率。在保證酒店餐飲產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,在菜式的設(shè)計(jì)方面要下功夫,要綜合利用原材料,減少輔料和邊角料的浪費(fèi),這樣才能控制成本支出的增長(zhǎng)。
2017-09-01 16:50:55
1、絕對(duì)成本控制 絕對(duì)成本控制就是把成本支出控制在一個(gè)絕對(duì)的金額中的一種成本控制方法。 標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算控制是絕對(duì)成本控制的主要方法。 2、相對(duì)成本控制 相對(duì)成本控制是指企業(yè)為了增加利潤(rùn),要從產(chǎn)量、成本和收入三者的關(guān)系來(lái)控制成本的方法。 實(shí)行這種成本控制,一方面可以了解企業(yè)在多大的銷量下收入與成本的平衡,另一方面可以知道當(dāng)企業(yè)的銷量達(dá)到多少時(shí),企業(yè)的利潤(rùn)最高。所以相對(duì)成本控制是一種更行之有效的方法,它不僅是基于實(shí)時(shí)實(shí)地的管理思想,更是從前瞻性的角度,服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)成本控制。 3、全面成本控制 全面成本控制是指對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所有過(guò)程中發(fā)生的全部成本、成本形成中的全過(guò)程、企業(yè)內(nèi)所有員工參與的成本控制。 企業(yè)應(yīng)圍繞財(cái)富最大化這一目標(biāo),根據(jù)自身的具體實(shí)際和特點(diǎn),建立管理信息系統(tǒng)和成本控制模式,確定以成本控制方法、管理重點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、獎(jiǎng)懲辦法等相結(jié)合的全面成本控制體系,實(shí)施目標(biāo)管理與科學(xué)管理結(jié)合的全面成本控制制度。 4、定額法 定額法是以事先制定的產(chǎn)品定額成本為標(biāo)準(zhǔn),在生產(chǎn)費(fèi)用發(fā)生時(shí),就及時(shí)提供 實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用脫離定額耗費(fèi)的差異額,讓管理者及時(shí)采取措施,控制生產(chǎn)費(fèi)用的發(fā)生額,并且根據(jù)定額和差異額計(jì)算產(chǎn)品實(shí)際成本的一種成本計(jì)算和控制的方法。 5、成本控制即時(shí)化 成本控制即時(shí)化,就是通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員每天下班前記錄當(dāng)天發(fā)生的人工、材料、機(jī)械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量,經(jīng)過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理或者交接班人員的抽檢合格,經(jīng)過(guò)計(jì)算機(jī)軟件的比較分析得出成本指標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)及其原因的成本管理方法。 6、標(biāo)準(zhǔn)成本法 標(biāo)準(zhǔn)成本法是西方管理會(huì)計(jì)的重要組成部分。是指以預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ),用標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本進(jìn)行比較,核算和分析成本差異的一種產(chǎn)品成本計(jì)算方法,也是加強(qiáng)成本控制、評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)的一種成本控制制度。 7、經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量 經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量,它是指在一定時(shí)期內(nèi)進(jìn)貨總量不變的條件下,使采購(gòu)費(fèi)用和儲(chǔ)存費(fèi)用總和最小的采購(gòu)批量。 8、本量利分析法 本量利分析法是在成本性態(tài)分析和變動(dòng)成本法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的,主要研究成本、銷售數(shù)量、價(jià)格和利潤(rùn)之間數(shù)量關(guān)系的方法。它是企業(yè)進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃和控制等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要工具,也是管理會(huì)計(jì)的一項(xiàng)基礎(chǔ)內(nèi)容。 9、線性規(guī)劃法 線性規(guī)劃法是在第二次世界大戰(zhàn)中發(fā)展起來(lái)的一種重要的數(shù)量方法,線性規(guī)劃方法是企業(yè)進(jìn)行總產(chǎn)量計(jì)劃時(shí)常用的一種定量方法。線性規(guī)劃是運(yùn)籌學(xué)的一個(gè)最重要的分支,理論上最完善,實(shí)際應(yīng)用得最廣泛。主要用于研究有限資源的最佳分配問(wèn)題,即如何對(duì)有限的資源作出最佳方式地調(diào)配和最有利地使用,以便最充分地發(fā)揮資源的效能去獲取最佳的經(jīng)濟(jì)效益。 10、價(jià)值工程法 價(jià)值工程,指的都是通過(guò)集體智慧和有組織的活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析,使目標(biāo)以最低的總成本(壽命周期成本),可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能,從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。 11、成本企劃 成本企劃是流行于日本企業(yè)的一種成本管理模式,其實(shí)質(zhì)是成本的前饋控制,它不同于傳統(tǒng)的成本反饋控制,即先確定一定的方法和步驟,根據(jù)實(shí)際結(jié)果偏離目標(biāo)值的情況和外部環(huán)境變化采取相應(yīng)的對(duì)策,調(diào)整先前的方法和步驟,而是針對(duì)未來(lái)的必達(dá)目標(biāo),據(jù)此對(duì)目前的方法與步驟進(jìn)行彈性調(diào)整,因而是一種先導(dǎo)性和預(yù)防性的控制方式。 12、目標(biāo)成本法 “目標(biāo)成本法”是日本制造業(yè)創(chuàng)立的成本管理方法,目標(biāo)成本法以給定的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品的成本,以保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤(rùn)。即首先確定客戶會(huì)為產(chǎn)品/服務(wù)付多少錢,然后再回過(guò)頭來(lái)設(shè)計(jì)能夠產(chǎn)生期望利潤(rùn)水平的產(chǎn)品/服務(wù)和運(yùn)營(yíng)流程。
2022-03-23 11:59:55
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