你好
企業(yè)戰(zhàn)略要依存經(jīng)營環(huán)境 
     與市場需求相適應(yīng) 
  任何企業(yè)的生存發(fā)展都離不開環(huán)境 
的作用，環(huán)境給企業(yè)帶來機會也帶來威 
脅，是不可控因素。戰(zhàn)略管理是企業(yè)長 
遠的發(fā)展規(guī)劃，必須對企業(yè)經(jīng)營的宏觀 
和微觀環(huán)境做出評價和判斷，整合內(nèi)部 
資源，發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢，在經(jīng)營環(huán)境 
中尋找把握機會，規(guī)避風(fēng)險，謀取發(fā)展。 
  在環(huán)境諸要素中要特別注意市場及 
市場需求。市場需求是企業(yè)行為的總指 
揮，決定企業(yè)“可為”與“不可為”的 
業(yè)務(wù)領(lǐng)域，決定企業(yè)發(fā)展方向和未來 
企業(yè)生產(chǎn)、銷售、科技開發(fā)、人力資源 
配置都必須以市場為中心，滿足市場需 
求。只有滿足市場需求，企業(yè)的目標(biāo)才 
能得到實現(xiàn)。 
企業(yè)戰(zhàn)略要做好市場定位分析 
  分析了環(huán)境，把握了市場需求，企 
業(yè)還應(yīng)根據(jù)自身條件做好市場定位。企 
業(yè)的市場定位可以使企業(yè)在理性分析的 
基礎(chǔ)上明確自身的優(yōu)劣勢，決定應(yīng)進入 
的競爭市場以及如何在市場界面上獲得 
競爭優(yōu)勢。影響施工企業(yè)發(fā)展的因素主 
要是質(zhì)量水平和施工成本，因此，要給 
企業(yè)充分定位，確定企業(yè)是高質(zhì)量高成 
本的企業(yè)、高質(zhì)量低成本的企業(yè)、低質(zhì) 
量高成本的企業(yè)、低成本低質(zhì)量的企業(yè) 
客中的哪一種。并決定未來要進入的目 
標(biāo)市場。贏利空間大，發(fā)展前景好的市 
場界面是眾多企業(yè)的首選。 
                          施工企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵 
                           重視人力資本的培育和激勵。施工企 
   業(yè)目前在我國是以勞動密集型企業(yè)為主 
                          但在人力資本的培育上仍應(yīng)引起高度重視 
                          一是加入ＷＴＯ后建筑業(yè)開放將有更多的外 
                          企介入，會對國內(nèi)企業(yè)形成沖擊；二是施 
                          工企業(yè)目前的競爭是新技術(shù)、新項目、高 
                          質(zhì)量的競爭，這種競爭最終將 
 演變?yōu)楦呒夹g(shù)人才之爭。因此， 
   企業(yè)必須要適應(yīng)行業(yè)發(fā)展要求， 
                          根除不利于人才配置的制度， 
                          形成合理的梯級人才資源庫， 
 同時改進人力資源的激勵制度。 
                           施工企業(yè)在人力資源的 
                          管理上特別要著重兩項工作： 
                          一是制定科學(xué)合理的績效考核 
                          標(biāo)準(zhǔn)，考核要素設(shè)計應(yīng)從根據(jù)企業(yè)實際 
                          出發(fā)的“業(yè)績，能力，態(tài)度”考核模式 
                          實現(xiàn)從“終點式考核”向“動態(tài)式模式 
                          的轉(zhuǎn)變。二是建立以人為本的薪酬管理 
                          體系。努力形成薪酬激勵、成就激勵、成 
                          長激勵的人力資源激勵制度架構(gòu)。 
                           確定企業(yè)價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)所在，突 
                          出競爭優(yōu)勢。 
                           企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是企 
                          業(yè)價值來源的重點環(huán)節(jié)，不同企業(yè)的價值 
                          鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)差異很大。具體說企業(yè)可采用 
                          三種基本戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化 
                          戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是以低成 
                          本低價格在競爭中取勝；差異化戰(zhàn)略是以 
                          經(jīng)營產(chǎn)品服務(wù)項目不同，做到“人無我有， 
                          人有我新，人新我精”；聚焦戰(zhàn)略是以深 
                          入滲透某一特定領(lǐng)域做大做細做精取勝 
                            對任何企業(yè)而言在發(fā)展初期實力薄 
                           弱時都會采取聚焦和差異化戰(zhàn)略，而發(fā) 
                           展壯大后會傾向于低成本和多元化策 
                           略，當(dāng)然多元化也是建立在差異化的基 
                           礎(chǔ)上的。加快經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，推進施工 
                           企業(yè)業(yè)務(wù)由單一型經(jīng)濟向多元經(jīng)營轉(zhuǎn) 
                           變，充分發(fā)揮行業(yè)關(guān)聯(lián)度高、影響大的 
                           優(yōu)勢，打破地區(qū)、行業(yè)界限，突破以鐵 
                           路施工為主的單一的傳統(tǒng)經(jīng)營格局，積 
                           極與能源、交通、通訊等部門聯(lián)合，這 
                           是施工企業(yè)發(fā)展的必然選擇。 
                            重視企業(yè)文化，實施品牌戰(zhàn)略。對 
                           施工企業(yè)而言其企業(yè)文化的核心是誠 
                           信，高質(zhì)量。以誠信結(jié)緣鋪設(shè)客戶網(wǎng)絡(luò)， 
 以品質(zhì)求發(fā)展獲得利益。目前大多數(shù)施 
                        工企業(yè)無自己的企業(yè)文化，忽視企業(yè)文 
                           化或是有企業(yè)文化但與公眾的宣傳溝通 
                           不夠，這都將對企業(yè)的未來發(fā)展形成障 
                           礙。觀念上重視企業(yè)文化必須真正理解 
                            企業(yè)文化的內(nèi)涵，企業(yè)文化實質(zhì)上是企 
                          業(yè)推崇的經(jīng)營理念，是上下員工認同的 
                            價值觀、處事原則。結(jié)合企業(yè)發(fā)展的歷 
                            史軌跡和現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境建立有本企業(yè)特 
                            色的企業(yè)文化，將使企業(yè)長久受益。 
                            實施系統(tǒng)管理。企業(yè)的經(jīng)營首先是 
                            自成系統(tǒng)的內(nèi)部運轉(zhuǎn)。因此企業(yè)各部門 
                         間要協(xié)調(diào)配合，職能部門間要職責(zé)分明 
                            關(guān)系理順，高效的組織結(jié)構(gòu)可以發(fā)揮合 
                        力整合資源。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要服從戰(zhàn) 
                            略管理的需要，工作效率是組織結(jié)構(gòu)合 
                            理與否的重要考核標(biāo)準(zhǔn)；其次企業(yè)經(jīng)營 
                            要與外界經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)，以市場為依 
                         托，根據(jù)市場需求尋求發(fā)展，進行組織 
                            結(jié)構(gòu)重組改制。 
                           
  一、重視企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義。 
  目前，我國的體制改革和企業(yè)經(jīng)營已 
經(jīng)到了一個嶄新的階段，突出有以下幾個 
質(zhì)變：一是從計劃保護轉(zhuǎn)向了市場競爭； 
二是從賣方市場轉(zhuǎn)到了買方市場；三是從 
關(guān)稅保護轉(zhuǎn)向了全球競爭；四是從資本經(jīng) 
濟逐步向知識經(jīng)濟過渡。這些巨大的變 
化說明，我國企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)從傳統(tǒng)經(jīng)營 
階段轉(zhuǎn)到了現(xiàn)代經(jīng)營階段。在現(xiàn)代經(jīng)營 
階段，企業(yè)成敗的關(guān)鍵不在于具體的職能 
管理多么有效，而在于總體的戰(zhàn)略管理是 
否正確。換一句話說，就是企業(yè)成功的關(guān) 
鍵首先是要解決“怎樣做正確的事”%26即戰(zhàn) 
略決策要對’，而不是“怎樣正確地做事” 
%26 即戰(zhàn)術(shù)方法要好 ’。而企業(yè)戰(zhàn)略管理研 
究的中心，主要就是解決“怎樣做正確的 
事”。只有首先做到戰(zhàn)略決策正確，好的 
戰(zhàn)術(shù)才能發(fā)揮正效應(yīng)；否則，戰(zhàn)術(shù)越好，效 
率越高，浪費就越大，后果就越糟。在現(xiàn) 
代經(jīng)營階段， 只低頭拉車，不抬頭看路” 
    “ 
是很危險的。所以，實行戰(zhàn)略管理，追求 
戰(zhàn)略創(chuàng)新，實現(xiàn)戰(zhàn)略制勝，對企業(yè)、特別是 
大企業(yè)，不僅是必要的，而且是緊迫的。 
  二、導(dǎo)致企業(yè)不進行戰(zhàn)略管理的原 
因。 
  (、缺乏獎勵機制。在取得成績時，企 
業(yè)往往不能給予獎勵，而發(fā)生失誤時則要 
給予懲罰。在這種情況下，人們寧愿無所事事%26不引起他人的注 
意’，也不愿冒風(fēng)險去做事，以免因失敗而受到懲罰。 
 !、自滿自足。尤其是在成功的企業(yè)里，人們往往認為情況不 
錯，因而無需制定計劃。然而，今天的成功并不保證明天的成功。 
 $、懼怕失敗。不采取行動，便不會有風(fēng)險，除非情況緊急， 
不得不采取行動。事實上，只要試著去做某項值得去做的事，便 
存在著失敗的風(fēng)險。 
 #、忙于應(yīng)付日常事務(wù)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于進行危機管理，即陷 
于日常緊急事務(wù)，而無暇進行戰(zhàn)略規(guī)劃管理。 
 三、目前企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題。 
 (、東施效顰。有些企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，不是建立在對企業(yè) 
外部機會、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、弱點的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ) 
之上，而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”?？吹絼e的行業(yè)、別的企 
業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng)。當(dāng)環(huán)境和競爭條件要求企業(yè) 
戰(zhàn)略發(fā)生變化時，企業(yè)卻往往不能做到這一點。 
 !、航母情結(jié)。企業(yè)規(guī)模只有與企業(yè)所擁有的資源及運用資 
源的能力相適應(yīng)，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。國內(nèi)企業(yè)有一種傾向，即 
企業(yè)越大越好，跨的行業(yè)、地區(qū)越多越好。近幾年企業(yè)界有句流 
行語，就是“把小舢板焊接成航空母艦”。當(dāng)你詢問企業(yè)經(jīng)營者， 
他的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么時，得到的回答多半是“做大”。許多 
“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母艦”，但由于缺乏協(xié) 
調(diào)，難以形成“有機體”和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大 
海中，很難真正發(fā)揮航空母艦的作用。實際上，就企業(yè)戰(zhàn)略而 
言，重要的不是“貪大”，而是“圖強”。 
 $、舊瓶裝新酒。組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略的矛盾。有什么樣的 
戰(zhàn)略，就應(yīng)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。這是因為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不 
僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定 
了企業(yè)的資源配置。但這一點卻往往被企業(yè)經(jīng)營者忽視，相當(dāng) 
多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實施新的戰(zhàn)略。不少企業(yè)的組織 
            規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場范圍等等，隨著新戰(zhàn)略的實施已 
            發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至一成不變。 
            這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業(yè)的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)變得無效 
    其典型的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會 
            議，過多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過于寬廣 
            有過多的目標(biāo)未能實現(xiàn)等等。 
             #、評價時機不當(dāng)，評價指標(biāo)片面。不少企業(yè)習(xí)慣于到年末 
            甚至是只有到發(fā)生重大問題時，才考慮進行戰(zhàn)略評價。其實，企 
            業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潛伏 
            期”。在“潛伏期”的早期階段，企業(yè)經(jīng)營者也大都有所察覺，但 
            由于尚未出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，不易引起經(jīng)營者的重視。因此適時地 
            客觀地、高效地對正在實施的戰(zhàn)略進行評價，并據(jù)此采取相應(yīng) 
            行動，無疑是保證企業(yè)實現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件。 
             企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易片面強調(diào)短期的財務(wù)指標(biāo) 
            如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等。這些指 
            標(biāo)固然重要，但由于絕大多數(shù)財務(wù)指標(biāo)都是為年度目標(biāo)而不是 
            為長期目標(biāo)制定的，而有些戰(zhàn)略需要經(jīng)過幾年甚至更長時間才 
            能實施完畢，其實施結(jié)果可能在數(shù)年后方能顯現(xiàn)，因此，這種 
            做法有時不僅難以對戰(zhàn)略做出公正、客觀、準(zhǔn)確的評價，反 
      而在客觀上“弱化”了戰(zhàn)略目標(biāo)，并極易對企業(yè)的戰(zhàn)略實施 
            產(chǎn)生誤導(dǎo)。企業(yè)為了追求這些財務(wù)指標(biāo)，自覺不自覺地將戰(zhàn) 
            略目標(biāo)擱置一邊，而采取種種與戰(zhàn)略不一致甚至背道而馳的 
            短期行為。 
             四、企業(yè)如何有效實施戰(zhàn)略管理。 
             (、抓住機會，把握市場。企業(yè)要實現(xiàn)其作為資源轉(zhuǎn)換體的 
            職能，就需要達到外部環(huán)境與內(nèi)部條件的動態(tài)平衡，必須了解 
            外部環(huán)境中哪些方面會對企業(yè)構(gòu)成威脅，哪些方面則會帶來機 
            遇，企業(yè)內(nèi)部資源條件是否充實，資源配置是否合理，以應(yīng)付環(huán) 
            境的挑戰(zhàn)，充分利用可能的機遇，避開風(fēng)險。只有全面深入地把 
            握企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，權(quán)衡損益得失、風(fēng)險大小，才能使戰(zhàn)略不 
            脫離實際。隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略固然需要調(diào)整 
 和發(fā)展，但這并不等于可以“踢開戰(zhàn)略鬧革命”，企業(yè)戰(zhàn)略一旦付 
            諸實施，企業(yè)就必須搞好市場調(diào)查與市場預(yù)測，立足長遠，專注 
            有焦點，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力、開發(fā)核 
            心產(chǎn)品，發(fā)展出自己的流程和自己的技術(shù)，并且把品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提 
            升到世界水準(zhǔn)，參與國際競爭。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利 
            益，真正做大做強。 
             !、正確確立企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù) 
            具體表現(xiàn)為四個方面的內(nèi)容：企業(yè)的顧客、企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu) %26質(zhì)量 
            結(jié)構(gòu)、品種結(jié)構(gòu)、檔次結(jié)構(gòu)等’、企業(yè)服務(wù)項目、企業(yè)的市場范 
            圍。企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)應(yīng)隨時間的推移、企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán) 
            境的變化而相應(yīng)變化，但在相當(dāng)長的時期內(nèi)應(yīng)保持相對穩(wěn)定。 
            一個企業(yè)不論何時都應(yīng)有自己明確的目標(biāo)，包括長期、中期與 
            短期目標(biāo)，并形成系統(tǒng)的目標(biāo)體系。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù) 
            的具體化，一定時期總的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)層層分解后，通過目標(biāo)管 
 理得以貫徹執(zhí)行。如能做到各方平衡協(xié)調(diào)并加以控制，企業(yè)可 
            實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，長盛不衰。 
             近年來，有的企業(yè)對其戰(zhàn)略任務(wù)認識不清，盲目投資，缺乏 
            對自己經(jīng)營能力優(yōu)勢與劣勢的正確分析，結(jié)果是“邯鄲學(xué)步” 
                 ，新 
            的項目沒做成，自己的專長產(chǎn)業(yè)也毀于一旦。企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特 
            定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時、因地、因企業(yè)而變化。沒有一個具體戰(zhàn)略 
            可以重復(fù)救活兩個瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復(fù)使兩個企業(yè)得到持 
            續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。不同行業(yè)的企業(yè)，同一行業(yè)的不同企業(yè)，不同 
            的資本、不同的結(jié)構(gòu)、技術(shù)和市場前景，需要選擇不同的戰(zhàn)略；同 
            一企業(yè)在不同成長時期、不同生產(chǎn)規(guī)模也必須選擇不同的戰(zhàn)略。 
             $、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制訂與實施，要有一個組織體系。不少 
企業(yè)設(shè)有推動戰(zhàn)略的職能組織，如戰(zhàn)略規(guī)劃部、戰(zhàn)略參謀部、規(guī) 
劃發(fā)展部等，還有一些優(yōu)秀企業(yè)，為保證企業(yè)決策的科學(xué)性和 
正確性，在董事會下設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃委員會。在實施過程中，企業(yè)還 
建立起戰(zhàn)略管理的評價與控制機制，按照戰(zhàn)略實施的不同階段 
開展相應(yīng)活動。 
  我們百年電力公司實行股份制后，面對新的形勢，公司及 
時進行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，新成立了證券法規(guī)與戰(zhàn)略規(guī)劃部、營 
銷部，之后對多產(chǎn)企業(yè)進行了相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，合并成為 
綜合部、投資發(fā)展部、經(jīng)營部、財務(wù)部，使之與公司的戰(zhàn)略相匹配， 
以提高企業(yè)溝通效率、激勵員工參與為目標(biāo)。董事會下設(shè)安全管 
理委員會、管理評價委員會，對戰(zhàn)略及時、全面地進行評價，如同 
對一個生產(chǎn)過程進行實時控制一樣，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施也進 
行實時評價與控制，從而保證戰(zhàn)略的正確性和有效性。 
  #、確定戰(zhàn)略重點與戰(zhàn)略措施，合理安排戰(zhàn)略步驟。戰(zhàn)略重 
點是一定時期內(nèi)，企業(yè)根據(jù)自己的經(jīng)營范圍所確定的資源重點 
投向，它是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定的。為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略 
目標(biāo)必須確定哪些是企業(yè)優(yōu)勢，哪些是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，從而 
找出影響企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素作為企業(yè)的戰(zhàn)略重點，并采 
取相應(yīng)的戰(zhàn)略措施。其基本內(nèi)容包括：資源要素方面的措施、管 
理方面的措施以及策略方面的措施等。 
  戰(zhàn)略步驟是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的階段安排。由于戰(zhàn)略目標(biāo)是一 
         個立足于長遠發(fā)展的目標(biāo)，因而客觀上要求循序漸進。同時在 
         戰(zhàn)略方案的長期實施過程中，外部環(huán)境與內(nèi)部條件不可能一成 
         不變。分階段實施戰(zhàn)略目標(biāo)可以幫助企業(yè)有時間對其行為效果 
         及各方面條件做出審視與評價，以期對戰(zhàn)略方案做出適當(dāng)?shù)恼{(diào) 
         整，從而更加有效率地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略總目標(biāo)。 
             我們百年電力公司為把企業(yè)做大、做強，在進行了公司現(xiàn) 
         狀及分析和公司發(fā)展宏觀環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，提出了跨越式發(fā) 
         展的思路，對公司進行了總體規(guī)劃：!$ 年，完成機組增容改 
造，將公司總裝機容量提高到 %26%26()，啟動蓬萊熱電工程，完 
         成天然氣發(fā)電項目可研報告編制和報批，爭取到四期 ! 
         $() 機組立項；!# 年，蓬萊熱電 !!*() 機組投產(chǎn)供熱； 
         !* 年，四期 !$() 機組和天然氣發(fā)電工程開工；!+ , 
         !- 年，四期 !$ 機組及 $- , #*() 天然氣發(fā)電機組陸 
         續(xù)投產(chǎn)，公司總裝機容量達到 !%26$ , !!()，實現(xiàn)總裝機容量 
         翻一番的目標(biāo)。 
             在電力體制改革快速推進、挑戰(zhàn)和機遇并存的特殊時期， 
         企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略至關(guān)重要。深化企業(yè)戰(zhàn)略研究，是企業(yè)發(fā)展實踐 
         的呼喚，也是 !%26 世紀(jì)更為復(fù)雜、激烈的市場較量的呼喚。只有我 
         們重視戰(zhàn)略管理，開展企業(yè)戰(zhàn)略管理工作，與時俱進，開拓創(chuàng) 
         新，扎實工作，我們的企業(yè)才能走到時代的前沿。